名义上是小组，其实是委员会|当前独家

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开课倒计时，还有13天团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中，很多公司名义上是团队协作，是小组，其实是委员会。表面上看，委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作，但本质却大不相同： 小组有团体目标，目的是形成合力；委员会虽说也有团体目标，其驱动因素则主要个体目标，更注重分权和制衡。相对而言，小组是合作关系，委员会是竞争关系。这两种关系也会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业，其内部文化往往以竞争关系为主；内部是合作文化为主导的企业，其供应商关系往往更加和谐。 有些企业苦于跨职能协作进展缓慢，一个根本原因就是误把委员会当成小组，结果越是推进“团队协作”，跨职能之间的协作越差。 比如在很多公司，设计、质量和采购三大职能共同管理供应商。都叫供应商管理小组，看上去都是团队协作，两种不同的做法导致截然不同的结果。 第一种是供应商管理小组，有明确的小组目标，比如质量、成本和交期，而且落实到每个组员的绩效考核上，整个小组在组长的带领下，为这些共同的目标迈进。组长可以来自采购，也可以是设计、质量。尽管大家的职能目标不同，但小组目标一致，而且小组目标高过职能目标，这样当职能目标和小组目标冲突时，小组内部就可协调解决。这时候，小组就形成跨职能合力，督促、帮助供应商改进，以达成质量、成本和交期各方面的目标。在这种情况下， 小组成员互为资源，各职能以发挥服务功能为主，1+1>2。比如质量和设计成为采购的助手，共同推动设计优化、生产工艺优化，推动更高层次的供应链降本。 图：这是小组，大家有共同的目标，是团队协作 第二种虽说名字是供应商管理小组，其实是委员会的操作方式：小组由技术、质量和采购的 代表组成。之所以是\" 代表\"，就是代表各自的部门，确保自己部门的利益不受损害。表面上他们有团体目标，比如提高供应商的整体绩效；实际上团体目标没有落实到大家的绩效考核上，驱动大家的仍旧是职能目标，比如质量对质量目标负责，采购负责价格，设计来把技术的关。结果呢，从某种意义上说，小组只是搭建了一个正式的内耗平台，供大家互相掰手腕，防止一个职能牺牲另一个职能的利益，对内形不成供应商战略，对外形不成合力来管理关键供应商。 在这种组织下，小组成员互相制约，各职能以发挥监督功能为主，1+1<2。比如在这样的公司，质量和设计成了采购的婆婆，他们的精力不再放在帮助采购推进设计和生产工艺优化，而是监督采购在谈判降价时不要牺牲质量。质量的一票否决权，就是把职能目标极端化的表现。 图：这是委员会，每只鬣狗关注的是分得一杯羹 企业的初衷大都是建立第一种的小组，但为什么却成了第二种呢？这跟绩效考核与权力制衡有关。 在小组形式下，小组有主导职能，主导职能是以自我约束为主。比如我以前做供应商业务经理时，全面负责供应商的绩效，包括成本、质量、交期、服务、新产品开发等。作为供应商管理小组的组长，供应商业务经理主导供应商选择，理论上可以为了价格而牺牲质量，但我很少会这么做。为什么？因为一旦出现质量问题，我是第一个站在高层面前解释的，是第一个挨板子的，尽管具体的事儿是由供应商质量工程师来解决。在供应商管理小组里，供应商工程师是业务经理的资源，但业务经理对工程师的结果统筹负责。这个主导职位的绩效考核是由一些相互制约、表面上看甚至相互矛盾的指标构成，比如既要成本最低，又要保证质量。 这些指标不能取舍，只能平衡。而平衡者就是这个主导职位，即供应商业务经理。也就是说，虽然供应商业务经理看上去权力很大，但相应的责任也很大。很大的权力与很大的责任相匹配，形成平衡。这种平衡和制约是内在的，是自我约束。 委员会形式正好相反。 委员会表面上有共同的目标，其实更多的是各自代表各自部门的利益，确保本部门利益不得受到损害，部门利益高于团体利益，尽管委员会打的是团队的旗号。虽说委员会名义上也有主导职能，但对主导职能的约束是外在的，来自别的职能。这在主导职能能力不够时或许OK，一旦主导职能的能力提升了，外在约束的副作用就更明显了。这就相当于小孩子做作业，家长负责督导。当孩子没有能力自我约束，比如太小还不懂事的时候，外在约束（监督）可以；但等孩子大了，有能力自我约束的时候，这样做反倒让孩子对自己的行为更加不负责任，表现为磨洋工、作业潦草等。 外在约束下，每个职能都以自己的利益诉求为主，容易形成单一指标驱动的情形，比如采购以价格至上，质量有一票否决权，设计考虑的只是技术上的可行性。 单一指标驱动下，依赖外在约束，其实也让这些职能更加不负责任。企业里的灾难大都是这种单一指标的结果。比如在一个百亿级的企业，采购的主要指标是价格，按时交货指标归计划。结果就是采购找到很便宜的供应商，他们的日子好过；日子难过的是计划，整个计划团队一半的时间在催货，一有机会，多年好不容易培养起来的计划员就跳槽去了采购部。 再比如在一个数亿规模的高科技企业，设计有目标成本、采购有采购降价，两者的主要目标都是成本，于是就“串通”起来，选择便宜供应商，联合害了质量部门——便宜没好货呗。老总以为是因为质量的胳膊不够粗、拳头不够大，没法跟设计与采购抗衡，于是就让质量直接汇报给自己，以便给质量更多的力量。你知道，这并不是从根本上解决问题。就如小时候总有孩子受欺负，老师说，别人欺负你就告我，但老师一转身，胳膊粗的孩子照旧欺负胳膊细的孩子。受欺负的孩子会告老师吗？不会。即使告诉了，次数多了，老师也烦，她根本没那么多时间来处理这样的事。再想想，日常中质量跟采购、设计交涉的大都是些鸡毛蒜皮的事（话又说回来，哪个职能不是呢？），比如供应商是否按图加工啦，这批来料是正品还是次品啦，CEO哪里有精力介入到那么多的细节？如果告得多了，CEO也烦啊。 这就是说，这问题还是得通过质量自身来解决。一种方案是维持现有的委员会组织，让质量“健身”，把“胳膊”练粗，以便更好制衡设计与采购。比如有个公司从设计职能选拔得力的工程师与资深经理，围绕他们重建质量部门。这些人在设计部门时就是厉害的主儿，知道怎么对付技术和采购人员。这样的结果呢，委员会里的职能更加平衡，能起到更好的相互制衡作用。 另一种方案呢，就是把委员会改变为小组，比如在采购和设计中挑出胳膊最粗的那个职能，让质量从属那个职能，但同时也让那个职能背质量指标。这样，对强势职能来说，能力与责任相匹配，对它的外在约束就成了内在约束，委员会变成了小组。要知道，公司就如动物世界，职能之间是没有公平和民主而言的：如果在能力上没法与别的职能抗衡，那就只有给有能力的职能打杂的份，把自己的责任汇总到那个职能，同时公司想法更好地约束、管理那些强势职能。 有人会问，给质量一票否决权如何？这其实跟让质量直接汇报给CEO没什么本质区别，不过是把质量在委员会里的权限放大到了极点，并没有从根本上解决能力与责任不匹配的问题。 越是有一票否决权，越是说明这个职能的能力不足。不信，想想看，这天底下怎么就没有销售、设计的一票否决权呢？道理很简单：这两个职能本来已经是胳膊最粗、能力最强的职能，根本就用不着一票否决权来加强自己了。所以解决方案还是得回到上面：要么提高自身能力，维持现有的委员会制和外在约束机制；要么委身有能力的职能，给强势职能当跟班，把委员会改为小组，变外在约束为内在约束。

摘自-《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》第2版，刘宝红著。

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供应链管理：

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